每到年底檢視經營績效的時候，
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，牽涉到資金周轉與營運績效的「庫存問題」總會被拿出來檢討。今年7月，
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，英國媒體揭露知名品牌Burberry銷毀2，
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，860萬英鎊（約新台幣11.6億元）的未銷售服飾和香水，
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，以維護品牌價值。綠色和平組織不解：「庫存過多代表生產過多。為何他們沒有減少生產，
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，而是銷毀完整無瑕的服飾和產品？」英國時尚學校校長則點出時尚業者所面臨的難題：「為滿足股東要求，
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，甘願冒著稀釋產品特色和生產過剩的風險不斷擴張」。 再看台灣品牌達芙妮（Daphne）的例子：達芙妮（Daphne）在1990年成立，
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，台灣創辦人張文儀將生產重心移往大陸後迅速攻占市場，曾連續五年榮登大陸女鞋第一品牌，市占率約20%。到2014年極盛期門店高達到6，757店。隨後因轉型跟不上市場變化，在三年之間門市數幾近腰斬，截至2017年底核心品牌門市僅剩3，589店，且大量庫存讓品牌幾乎全年折扣。回顧達芙妮的發展過程。站穩市場→快速擴張→消費市場轉變→錯失調整契機→大量關店→去化庫存→品牌受傷。生產過剩與庫存太多似乎已是經營者的夢魘。該如何調節生產是重要的生產課題。一般生產排程的模式有二，一是計畫性（推式生產），即由前向後推。由前工程提供半成品零配件給後工程。後工程則依計畫預估量，訂多少做多少。二是後補充（拉式生產），就是由後往前拉。由後工程視需要的零配件數量再向前工程申請領取。要多少給多少。這二者的概念是不同的，一個是由上而下（Top down），另一是由下而上（Butten up）。一般的觀點認為，在產品生命周期處於高速成長期時，採用大量標準化生產或複製方式，可為企業帶來快速豐厚的利潤。此時即便有生產過剩的情形，也會因為「產品都可以銷售的完」而被淡化。但當產品已進入成熟期（低度成長階段或消費市場轉變）時，若還繼續維持原生產模式，生產過剩及庫存積壓現象就可能會出現。如經營者不察，還一味的追求生產KPI，滿足股東需求，就會造成生產過剩的風險。要調整這一現像，不妨借鏡一般餐飲業的運作方式， 客人到店後選定想要的餐點（下游），廚房進行配餐作業（上游），完成後上桌。就終端成品而言，可說是「要多少，給多少」，不會有成品庫存。但在食材與半成品部分，則有可能出現庫存備太多。以此來看餐飲業生產方式，下游雖採後補充，減少成品銷售不佳而報廢等浪費問題。但上游卻採計畫性備原材料方式，形成「推式與拉式不一」的現象。為解決此現狀，有業者便改變運作模式如預約制（事前點餐，確認該備那些食材）或無菜單料理（選用當季食材，當日採買。店家煮什麼顧客就吃什麼，省去僵化的菜單，帶給顧客驚奇）。上述二種模式讓食材都是當日買，當日銷，零庫存。兩相對比不同的業態可以體認到，當產品生命周期處於高成長階段時，若採用「計畫性的推式生產」，可滿足眾多消費者的需求並提供快速服務。但若該產品處於成熟期、低度成長或衰退期時，則宜適時的調整生產型態改採「後補充的拉式生產」，如此可同時滿足客製化需求與不必要報廢，讓庫存積壓與浪費得以獲得改善。（作者是製造業生產部主管），